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华为全球化的理念

作者:陈攀峰 发表于:2020-06-19 华为全球化的理念

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华为的出海是被迫的,是以企业生存为底线的,只为了赢得进 一步发展的机会。

39彩票平台1995 年,华为在“中国电子百强企业”中排名第 26 位。当时, 国内通信设备市场方兴未艾,华为的市场地位和行业影响力不断上 升。然而,从 1995 年开始的 4 年里,中国通信市场的竞争格局发生 了剧烈变化:一方面,由于当时国际市场的衰退,世界大型电信设 备制造商纷纷进驻中国市场,以弥补它们在其他市场的损失;另一 方面,20 世纪 80 年代中后期起,国内新生了 400 多家通信制造类 企业,国有企业、民营企业、多种所有制背景的公司纷纷崛起。因此, 中国电信市场由原来的产品短缺、供不应求发展到产品严重过剩、 竞争日益恶化的尴尬局面,华为也面临着企业发展中的一些重大困境。2000 年,华为制定了 250 亿元的销售目标,但致命的是,电信 运营商的建设计划流产,市场大幅度萎缩。在这样的背景下,华为 的销售人员全力冲刺,最终也只完成了 220 亿元,仅仅是年度目标 的 88%。面对如此窘境,探索一条全球化的出路迫在眉睫。在很多 次内部讲话中,任正非坦言,华为发展到一定规模后,要成为一家 世界级的企业,尤其是要“走出去”。这绝对不是让华为成为世界 第一,而是为了让它赢得生存和发展的机会,从而更好地活下去。

39彩票平台华为对国际市场的拓展沿用了“农村包围城市”“先易后难” 的策略。首先瞄准的是与深圳总部邻近的香港地区。早在 1995 年, 华为进出口部就在香港筹建了一个“华为香港”分公司,负责国际 供应链和外汇的结算。华为早期的另一个理念,是向与我国外交关 系比较好的国家进行业务拓展,比如东欧国家和俄罗斯。俄罗斯是 重点拓展的国家,2001 年的销售额就已经超过了 1 亿美元。 

39彩票平台1997 年,华为开始在地球的另一端拓展以巴西为中心的拉美业 务;2000 年之后,华为开始在其他区域全面拓展,包括泰国、新加坡、 马来西亚等东南亚的国家,同时还有中东、北非等区域。在华人比 较聚集的泰国市场,华为持续获得了很多较大的订单,同时也在相 对发达的国家例如沙特、南非取得了良好的战绩。这些国家和地区 的连战告捷,让华为信心倍增。

2004 年,华为在英国的贝辛斯托克(Basingstoke)设立了欧洲 总部,这也标志着华为海外拓展的重点逐渐从亚非拉发展中国家转 向了梦寐以求的欧洲高端市场。2007 年,华为在欧洲市场的整体销 售额达到了 20 亿美元,并在短短的一年之内即到 2008 年,就已增 长到了 30 亿美元,销售对象包含了几乎所有的主要运营商。也就在 这一年,华为与欧洲的主流运营商建立了战略合作伙伴关系,包括 沃达丰、英国电信、西班牙电信、法国电信、德国电信等。华为在全球各地攻城略地的同时,始终有一个“痛”,那就是 美国市场。尽管华为想了很多办法,怀着学习“美国梦”的心态, 与美国公司建立了很多战略合作,但由于美国政府的干涉,华为一 直没有规模化地进入美国市场。 

39彩票平台总结华为走向全球化过程中所秉持的全球化理念和采用的基本 策略,大致有以下几点:从全球化整体战略的角度看,有拒绝机会 主义、长期坚守客户、循序渐进、“以土地换和平”等;从市场突 破的角度看,有以商务换市场、农村包围城市、以客户需求为中心 等;从管理变革的角度看,包括“让听得见炮声的人呼唤炮火”、“班 长的战争”等。可以说,这些理念和策略贯穿于华为全球化的全过程, 也奠定了华为全球化走向成功的基础。

拒绝机会主义,长期坚守客户 

39彩票平台国内的很多企业在出海的过程中,有很多短期的商业投机行为。 例如做一些短期的商品国际贸易挣快钱,不搭建售后服务体系,也 不做品牌营销,只希望在一个市场里捞一笔就走。也有企业浩浩荡 荡地出海,但在海外遇到拓展困难后就很快打道回府。 

但华为把全球化当成一项长期的战略持续地进行。这样做本身 也有行业原因,因为通信行业依靠基础设施建设,需要长期的大规 模投入,仅靠短期的机会主义很难获得客户的认可。从研发和技术 演进的角度来看,华为在 2G 时代的策略是跟随,到了 3G 时代是突 破,到了 4G 时代就已经超越了很多西方厂商。而在 5G 时代,这次 中美贸易争端也已经完全体现出,华为全面超越了西方厂商。 

39彩票平台从海外各个国家拓展的情况来看,华为坚持了长期坚守客户和服务客户的战略。即使是在爆发战争及自然灾害,一些西方厂商已 经撤离的情况下,华为的员工仍然选择坚守岗位,协助客户解决了 很多困难。比如 2011 年利比亚战争期间,华为就没有撤离。无论 是政府军所在地的黎波里,还是反政府军所在的班加西,华为当地 员工都各自维护着各自地区的网络,用实践证明了对客户的责任。 2011 年 3 月 11 日,日本发生地震和海啸,并引发福岛核泄漏事件。 华为员工背起背包,冲向地震、海啸和核辐射的现场,克服万难, 用最快的速度协助客户抢修通信设备,恢复通信畅通。

循序渐进 

39彩票平台华为的出海是分阶段、分步骤、有计划的。例如区域拓展的步 骤是先易后难,先从俄罗斯、拉美和东南亚地区开始,再到非洲地区, 最后到欧美;在一个区域内也不是全面铺开,而是先选取目标国家 探路播种,哪个国家开花了,就在那里建立一个根据地,再辐射周 边国家;在产品销售方面,虽然华为产品线很全,但初到一个国家, 拓展客户时往往会选取最优质、最贴合客户需求的主打产品进行突 破,先建立起质优价廉、产品好、服务好的形象,而不是把大而全 的解决方案推给客户进行全面进攻;在海外代表处布局上,华为并 不是一下子就在海外国家建立代表处,往往是先有单再有人,人多 了有了项目,才建立代表处。

2006 年,笔者在西班牙代表处出差,和当地的同事一起吃午餐。 记得有一个叫玛丽亚的本地员工说,华为和西方厂商都在投一个沃 达丰的重要无线项目,西方厂商(如爱立信)两年前就已经招聘了 成熟的团队,有 100 多人,项目组兵强马壮,都在准备投标方案, 甚至已经在招聘中标之后的交付团队了。再看看华为的项目组,只 有少数几名本地员工来自华为西班牙代表处,很多中方员工是临时出差人员,其中包括了欧洲地区部的产品营销、商务和法务等方面 的专家,总部产品线的研发专家。大家临时聚集到一起,全力以赴 以求拿下这个项目。只有等拿下了项目之后,华为才会快速地招人 和搭建办公室。这个项目最后的结果是华为中标了,于是华为的西 班牙代表处为配合项目而招兵买马,并在这之后逐渐成为欧洲地区 部重要的一个大代表处。 

事实上,华为和客户的合作也是循序渐进的。2003 年起,华为 就和沃达丰进行持续沟通,两年多之后才通过其供应商认证,并在 2005 年达成了战略合作协议。但是一直到 2006 年 6 月,沃达丰才 把西班牙子网 30% 的份额给了华为。这与其说是一次商业合作,不 如说是对华为实力的一次检验。当然,华为也抓住了这次机会,凭 借自己的网络质量和快速反应能力获得了沃达丰高层的认可。紧接 着,沃达丰就把给华为的西班牙子网份额提高到了 70%,而且把马 德里、巴塞罗那等重要城市的份额都给了华为。后来,沃达丰又把 希腊、奥地利、冰岛、罗马尼亚等很多重要国家子网的战略项目给 了华为,使华为真正成为其战略合作伙伴。 

土地换和平 

39彩票平台“土地换和平”这个说法是以色列前总理拉宾提出来的。在华 为全球化的过程中,任正非越来越意识到,开放与合作是企业之间 的大趋势。未来的世界必然是你中有我、我中有你的。华为把竞争 对手统称为“友商”,就是为了以一种虚心的心态向它们学习,并 在学习的过程中提升自己的能力。 

华为宁可放弃一些市场、一些利益,也要和友商共同营建一个 良好的生存空间,共享产业链的利益,也就是所谓的“在竞争中合作, 在合作中竞争”。2003 年 11 月 17 日,华为与美国的 3Com 联合宣布成立华为 3Com,共同经营数据通信产品的研究、开发、生产和销 售业务。华为以低端的数通技术占 51% 的股份,3Com 出资 1.65 亿 美元,占了 49% 的股份。2004 年年初,3Com 把研发中心移到中国, 实现了成本的降低;而华为也成功地利用 3Com 世界级的网络销售 渠道来销售华为的数通产品,大幅度提高了华为产品的销量,实现 了优势互补、互惠互利的大好局面。同时,华为也积累了资本运作 的经验,培养了全球化的人才,开创了公司全球化合作的新模式。 

39彩票平台2004 年 2 月 12 日,华为又与西门子成立 TD-SCDMA 的合资公司, 公司总投资超过 1 亿美元,西门子占 51%,华为占 49%。若没有这 次合作,就不可能看到中国的 3G 标准 TD-SCDMA,这一标准后来 也发展成为世界三大 3G 标准之一。 

39彩票平台毫无疑问,如果没有与业界友商摩托罗拉、思科、3Com、西门 子、NEC、松下、德州仪器等的一系列合作,华为就不可能有现在 在全球市场上取得的成绩。 

灵活商务抢市场 

39彩票平台中国的厂商走向世界,首先遇到的困难就是西方客户不认可。 对于发展中国家,他们往往缺乏信心,认为华为不可能制造出电信 设备这样的高科技产品。所以,华为运用了“低价”这样一个在市 场拓展早期非常必要的敲门砖。 

西班牙电信在欧洲和拉美地区几乎所有国家都有子网,因此是 华为最早拓展的战略客户之一,现已成为华为海外的第二大客户。 在华为拓展初期,西班牙电信恰好有一个大型的无线项目招标,华 为参与了竞标。当时西班牙电信内部对华为的争议非常大,最终的 决策甚至上升到了董事会。大部分的高管认为,坚决不能让一个中 国厂商参与这么重要的网络升级改造项目,因为华为没有成功的交付经验,应该选择爱立信、诺基亚等欧美厂家。 

据西班牙电信全球采购中心的一位高管透露,当时的集团采购 部力挺华为,认为华为的价格几乎只有欧美厂家的一半,符合他们 投资预算大幅削减的需求。由此,华为获得了一次难得的机会。事 实也证明,华为不辱使命。经过 10 多年的合作,2016 年左右,华 为已经成为西班牙电信集团最大的网络设备供应商。所以说在市场 拓展早期,灵活的商务策略是非常有必要的,采购部也曾是华为重 要的领路人。

农村包围城市 

农村包围城市的理念是伟大领袖毛主席提出来的,这一策略是 他取得中国革命成功的法宝之一。同样,华为的海外策略也坚持了 这个理念,其核心就是先易后难。但这样做也有两个无奈:一方面, 华为刚一出海就发现,在欧美这些发达国家赚的利润确实非常高, 但是西方厂商早就占领了这些高价值的区域,并且与客户结成了多 年的战略合作伙伴关系,华为只能去啃亚非拉这些发展中国家的“硬 骨头”。另一方面,欧美发达国家电信市场的准入门槛非常高,若 要通过其全面的供应商认证,一般都需要几年的时间。2003—2005 年,华为在欧洲区投入了非常多的精力,才通过了沃达丰和英国电 信等战略客户的供应商认证。 

因此,发展中国家的新兴市场对华为来说是一个非常好的切入 口。一方面,它们的电信市场保持着高速的发展状态;另一方面, 它们的基础网络设施一般建设得比较差,还没有形成稳定的管理体 系,门槛也比发达国家要低很多。华为一旦凭借低价优势进入这些 发展中国家,西方厂商就很难与它竞争了。 

39彩票平台拉美是华为早年进入发展中区域的典型。拉美的市场和华为的技术水平是比较吻合的,拉美国家的电话普及率比较低,门槛也比 较低,往往也是西方大公司所忽略的地方。这些市场又与中国电信 市场的发展初期有很多相似之处,而华为在中国市场积累的丰富经 验,在拉美市场有了用武之地。 

农村包围城市意味着不进行硬碰硬的正面对撞,而是采用一个 迂回的战术来“攻城略地”。正如任正非所说,世界如此之大,西 方不亮东方亮。他号召广大员工到艰苦的地方去,干部也是优先从 艰苦地区提拔。

以客户需求为中心 

华为一直将“以客户为中心”作为基本理念和核心价值观。笔 者在智利代表处工作的时候,有一项重要的日常工作就是见客户, 每次见完客户,一定会输出一个完整的会议纪要,把工作分解给相 关的责任人,跟踪好客户提出的所有需求,在对应的客户要求时间 期限之前完成。

这样可以有效地确保客户的声音和需求都及时反馈到华为内部 相应的部门,并且得到响应。如果需要总部的领导进行推动,或者 需要产品线的主管、研发的主管进行支撑,客户经理就会把求助邮 件抄送给他们。总之,客户的声音在华为内部就是圣旨。客户经理 有一项重要的工作,就是解读和传递客户的需求——脸对着客户, 背对着自己的主管。 

华为每年都会进行一项第三方满意度调查,这是一个非常重要 的考核指标,也是一个很重要的检验手段。每年 5 月,华为智利代 表处都会跟西班牙电信这样的战略重要客户进行高层峰会,CEO 亲 自带领他的 CMO、CTO 及企业总裁等一系列“CXO”团队参加,并 做发言。华为的产品部门也会和客户的规划部门进行新产品路标和技术方面的对标。每年 11 月,服务部门还会跟客户的工程部门进行 相关的服务恳谈会。 

39彩票平台在满足客户需求方面,华为还有一个克敌制胜的法宝,那就是 快速响应。西方的友商普遍反应速度比较慢,运营商如果提出一个 修改建议,他们往往需要一年或者一年半时间才能改进,因为其内 部有非常烦琐的审批、立项流程要走。而在华为,只要客户有需求, 员工就会加班加点快速反应。有时西方厂商需要一年才能完成的改 进,华为仅需一个月就能完成。这样,华为的优势就非常明显地体 现出来了。

压强原则 

39彩票平台压强原则就是杀鸡用牛刀,就是针尖原则,就是经得起诱惑、 耐得住寂寞,敢于舍弃、敢于不做;压强原则也是 30 多年只攻一个 城墙口……压强原则就是将有限的资源集中于一点,在配置强度上 大大超过竞争对手,以求重点突破,然后迅速扩大战果,最终达到 系统领先。从研发和市场高度聚焦主航道,放弃支流,“力出一孔, 利出一孔”。市场策略体现为前期只专注电信客户,研发策略体现 为聚焦核心电信设备研发和持续积累。 

华为靠压强原则突破了万门数字程控交换机,突破了 GSM 全 套移动通信设备,突破了光网络设备,突破了 3G 和 4G,领先了 5G……几乎所有的重大产品,都是这么突破的。 

39彩票平台例如在面临投资 3G 还是小灵通 PHS 技术时,任正非最终决定 在 3G 上投入重注。为此华为举大量的财力和人力,全力以赴。但 是后来的结果出乎大多数人的意料,作为中国市场上的一个“机会 产品”,小灵通在 2000—2003 年获得了持续增长,华为失去了瓜分 小灵通市场的时机。但是对于在 3G 上的投入,任正非从不认为这个决策是错误的。在他看来,错过小灵通,华为失去了一块完全有 能力获得的利润,不得不为此付出代价,却还是可以承受的。但是 如果华为错过了 3G,那就是一种极大的失策,将严重影响华为成为 一家一流的、伟大的企业的进程,那将是最不可饶恕的。最终的结 果也印证了任正非的决策是正确的,华为凭借 3G 成功全面打开欧 洲市场,在国际市场上立足,并通过 4G 和 5G 超越对手走进了领导 者的行列。这就是华为拒绝机会主义与压强原则的完美结合所产生 的绝佳效果。 

39彩票平台除了在产品研发方向上聚焦,华为在人力资源方面也一样坚持 压强原则。华为通过大量校招培养人才,在战略客户和格局突破项 目上,人力配置强度远远超过竞争对手,形成集中优势兵力,造成 一种不对称竞争。结果必然是华为的响应速度更快,开发周期更短, 服务客户更好,逐渐从后发制人到开始在一些重要领域先发制人。 华为坚持 30 多年只攻一个城墙口,随着在关键产品和关键技术上的 持续积累,它终于攻到了世界第一。 

最好的防御就是进攻 

39彩票平台任正非在无线业务汇报会议时强调:“要打破自己的优势,形 成新的优势。我们不主动打破自己的优势,别人早晚也会来打破。 我们在学术会议上要多和爱立信、阿朗、诺西交流,并在标准和产 业政策上与它们形成战略伙伴关系,就能应对快速变化的世界。” 

过去,华为在市场中走的是从下往上攻的路线,除了质优价低, 没有别的方法。这样做把西方公司搞死了,但自己也苦得不得了。 美国企业走的是另一种路线,谷歌和脸书(Facebook)都是站在战 略高度创新,从上往下攻。华为的战略全都公开了,防是防不住的。 要坚持开放性,只有在开放的基础上才能成功。最好的防御就是进攻,这也是华为提倡的狼性文化的一种体现。 狼以良好的嗅觉、敏捷的反应和发现猎物时集体攻击的鲜明特点, 被任正非鼎力推崇,因此华为的全球化也被称为“土狼突围”。 

让听得见炮声的人呼唤炮火 当总部机关人员众多,就会滋生官僚主义和教条主义。总部人 员不了解一线的情况,但是又拥有很多的权力,他们为了控制运营 的风险,往往会设置很多流程。而这种流程控制点过多,又势必会 大大降低运营的效率,也会增加公司的运营成本。 

“让听得见炮声的人呼唤炮火”,其核心理念就是把决策权授 给一线团队,精简平台部门,以客户为导向,提高一线作战的成功 率。可能有人会问,哪些才是听得见炮声的人呢?在华为内部,这 是一个比较容易界定的群体——就是与客户直接打交道的人,华为 称之为“客户界面”。

客户界面主要包括我们经常说的“铁三角”: 客户经理、解决方案经理和交付经理。 客户经理聚焦客户的整体战略和商业需求。他们就是一线战场 的司令官,直接主宰着项目的成败,责任大,权力也大。他们可以 呼唤全公司所有资源来支持拓展项目,甚至可以呼唤公司管理层来 进行某些关键项目中高层客户的公关。一旦机关内有哪个人支持不 到位,导致项目丢标或者客户不满意,客户经理的投诉可以直接让 他考评降级或下岗。 

解决方案经理聚焦客户对产品和技术方面的需求。对客户的产 品需求,不管是标书中的需求还是潜在的需要,如果现有产品并不 具备而项目又需要,解决方案经理就会马上呼唤公司研发部门的“炮 火”,满足该产品需求。很多研发的专家会在一线的要求下现场与 客户交流各种产品特性需求,甚至有时候就把开发的场地转移到客户现场,在现场改代码。这样的机制不仅保障了一线项目得到及时 有效的支持,同时研发的产品的开发工作也减少了盲目性,避免了 闭门造车。 

交付经理主要聚焦客户工程交付和维护服务等方面的需求。很 多项目交付都是需要机关派专家和人员支持的,一旦一线交付资源 不足,交付经理就会呼唤地区部和机关派人支持,而且随叫随到。 机关服务部有一个资源池部门,这个部门的人员就是用来机动支持 各国项目交付的。 

39彩票平台“一线呼唤炮火”,有时也会出现“呼唤过多炮火”浪费资源 的现象,为此,机关也会考核一线的作战效率和成本。例如技术服 务部的资源池与一线代表处之间就有一个资源买卖的机制,按照支 持的人数和天数计算入该项目的成本,这样一线也就不会随便浪费 资源了,也就是“谁呼唤炮火谁承担炮火的成本”。 

班长的战争 

39彩票平台任正非是军人出身,他一直认为企业的管理要学部队,因为部队 的组织结构是最具有战斗力的,未来的战争将是班长的战争。例如美 军在内部的变革过程中不断地缩小作战单元,让前方能够听到炮火的 人指挥战斗,作战的单元有可能从军直接就到了营,一个班的火力有 可能配备到旅级。“让听得到炮火的人指挥战斗”,能大大提高一线 的综合作战能力,总部则变成了一个资源配置的平台部门。 

“班长的战争”其实在华为内部也代表着一种先进的激励制度, 每个季度,财务都会根据签约项目的格局、金额大小和盈利情况, 自动生成每个项目的奖金总额,再由一线的“班长”也就是客户群 总监,来确定项目组成员的奖金分配比例,其他各级主管原则上不 得干预。“班长”本人不在分配人数之内,而是有自己的奖金分配原则。公司根据客户群年度销售收入回款完成情况的奖金包来决定“班长” 的奖金,这也是不受各级主管干预的。这种制度一方面确保了奖金 分配和激励的及时性,另一方面也确保了“班长”在一线协调资源 方面拥有绝对的权威和权力,让华为一线代表处从以职能为维度的 管理向以项目为导向的管理转变,大大提高了一线的战斗力。 

在智利工作期间,笔者一直兼任西班牙电信系统部的部长,也 就是一线的“班长”,负责了很多年项目攻坚和“班长的战争”奖 金分配工作。这项制度不光让中方员工非常喜欢,也获得了当地员 工的高度认可,大大提高了当地员工和中方员工一起攻克项目的积 极性,也非常有效地实现了中方和当地员工的跨文化团队合作。



【基本资料】

作者:陈攀峰 著

39彩票平台出版社:浙江大学出版社

39彩票平台策划方:杭州蓝狮子文化创意股份有限公司

出版时间:2020年7月

39彩票平台ISBN:978-7-308-20099-8

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